En general, para las pequeñas y medianas empresas, Internet es una buena fuente para conseguir clientes. La aparente (y sólo aparente) democratización de la publicidad en la red (gracias al uso de interfaces muy intuitivas) ha servido también para que muchos pequeños empresarios (la mayoría sin ningún tipo de contacto previo con el mundo de la publicidad digital) se hayan lanzado a crear anuncios social paid “invirtiendo”un poco de dinero.
Muchas veces ocurre también que estos mismos empresarios acaban contratando servicios para sus negocios que realmente no necesitan (como páginas web completamente sobredimensionadas, o muy poco útiles) o que ponen el foco en una red social que puede ser la menos adecuada.
Por ejemplo, invierten algo de dinero en publicidad en Facebook (sin saber muy bien por qué lo hacen) o contratan una página web muy compleja porque creen que es lo que verdaderamente necesitan para adaptarse a la transformación digital. Como no ven resultados, pasan a otra cosa y ahí se acaba su historia de amor digital.
La transformación digital ofrece numerosas oportunidades pero, obviamente y por muchos motivos, no todo el mundo está preparado para abordarla con éxito. Hacer una campaña de publicidad online (por muy sencillo que pueda parecer) esconde un montón de secretos. No todos los empresarios tienen el background necesario para desarrollar una estrategia adecuada de marketing digital. Para diseñarla, primero, ejecutarla, después, y medir sus resultados.
Actúan por pura inercia. Facebook les ha sugerido anunciarse para llegar a un público más amplio y les ha parecido bien.
Lo ideal sería que hubiesen empezado respondiendo a un montón de preguntas. ¿Necesito invertir tiempo y dinero en las redes sociales? ¿Necesito estar en todas las redes sociales? ¿No me interesaría más anunciarme, por ejemplo, en YouTube? ¿Sería adecuado pensar en una estrategia de contenidos más enfocada al medio y largo plazo o lanzarme directamente a pujar por aparecer en las búsquedas de Google que más me interesan? ¿Me vendría bien generar mi propia newsletter?…
No parece que tenga mucho sentido empezar a invertir en publicidad online sin saber qué posibilidades existen realmente en el nuevo paradigma digital, ni cuáles son las que mejor se adaptan a tus necesidades. El coste de oportunidad en estos casos suele ser mucho más importante que la inversión realizada en una campaña que habrá nacido para fracasar.
A muchas Pymes les cuesta dar el paso de hablar con consultorías y ponerse en manos de especialistas. Muchos pequeños y medianos empresarios tienen la sensación de que sencillamente pueden hacerlo ellos mismos, como los Ramones y sus cuatro acordes y sus flequillos y sus pitillos y esa actitud tan Do It Yourself. Pero en realidad no pueden.
Tendemos a imaginar que cualquiera puede llevar el negocio a Internet con cierta facilidad. Y claro que cualquiera puede, pero solo para acabar perdiendo el tiempo, las oportunidades y – por supuesto – el dinero.
El 10 de abril de 1802 el Imperio Británico inició un plan para conseguir información relevante sobre una de sus colonias más importantes, la India. En realidad, los británicos tardaron casi sesenta años en recopilar suficiente información como para presentar TheGreat Survey of India. Una traducción literal del nombre sería “La Gran Encuesta de la India”, pero puede llevar a confusión. En efecto el Great Survey tenía una parte de encuesta – o de censo, si se prefiere. Sin embargo, también incluía mapas muy precisos para la época, divulgación arqueológica cultural y folclórica, e información extremadamente relevante sobre las distintas etnias y lenguas de la nueva colonia.
The Great Survey es un verdadero hito en la Historia de la Humanidad que promovió grandes hallazgos y nuevos descubrimientos. Una especie de mapa de la India cargado de contenido. Ojalá Stefan Zweig se hubiese acordado de él para su maravillosa obra “Momentos estelares de la humanidad”. Por poner un ejemplo de lo más paradigmático, la altura del monte Everest se calculó por primera vez gracias al Great Survey. Por eso, hablar de una gran encuesta o de un gran mapa – por muy grandes que sean – se queda muy corto para rememorar su verdadera dimensión. Mi traducción, aunque muy libre, se aproximaría más bien a la Gran Base del Conocimiento de la India.
En cualquier caso, el Great Survey sirve para dar una imagen clara de por qué el Imperio Británico fue capaz de dominar a cientos de millones de colonos indios durante dos siglos con un número ciertamente pequeño de hombres. El conocimiento fue, en definitiva, lo que marcó definitivamente la diferencia. Más aún: el afán de conocimiento; los británicos se preocuparon mucho de entender extremadamente bien la verdadera naturaleza de sus colonias, hasta el punto de llegar a tener un conocimiento de la India muy superior al de sus propios habitantes. ¿Es esto realmente posible? En cierto modo sí: un montón de Lores eruditos dan buena fe de que es más que posible.
Los británicos crearon una base de datos enorme sobre todo lo relacionado con la India, un archivo que tardaron más de medio siglo en construir y que obviamente no dejaron de actualizar – ¡sigue en marcha a día de hoy! – pero ¿por qué lo hicieron? ¿Para qué gastar tanta energía en recopilar todo esa información? ¿Para qué desgastarse recorriendo los caminos de un país remoto, escalar montañas que doblan en tamaño a las más grandes de Europa o hacer jugarse la vida a algunos de los mejores hombres del Imperio en la oscuridad de la selva…? Imagínense, hay un dicho en la India que dice que un hombre sólo puede ver a un tigre en libertad una vez en la vida. Pone los pelos de punta.
En el fondo, los británicos crearon el Great Survey con un único propósito: obtener información para poder tomar buenas decisiones. Desde luego, hay otras consideraciones al respecto que también resultan importantes, especialmente la de utilizar esta fuente de conocimiento para dar cierto sentido moral al proyecto colonial… pero lo cierto es que el principal objetivo del Imperio Británico – si no el único – descansaba en usar toda la información acumulada en el Great Survey para tomar las mejores decisiones posibles al servicio de sus propios intereses.
Los colonos, por desgracia, siempre han importado muy poco.
En cualquier caso, es importante volver a repasar ligeramente esta pequeña historia si queremos aplicarla al mundo empresarial – y más concretamente al mundo de la analítica y el marketing digital. Lo cierto es que, ya ven, el Imperio Británico no se limitó a recopilar datos y más datos: buscó más bien un conocimiento pleno de la India, un conocimiento auténtico y esencial que contemplaba todo: desde lo botánico a lo cultural, desde lo arqueológico a lo social… El Great Survey, lejos de aparecer como una recopilación de datos inconexos (o más bien descontextualizados) se presentó como todo lo contrario: una gran base de datos llena de historia, de detalles y de verdad. Las cifras y los datos eran todo lo objetivos que podían resultar dadas las circunstancias pero mucho más importante que los propios números era la narrativa (el contexto) que ayudaba a entenderlos.
En los últimos meses, los usuarios han cambiado rápidamente su forma de relacionarse en las redes sociales y de un modo cada vez más evidente, están decatándose por el formato Stories: pequeñas historias de un máximo de 15 segundos que sólo están disponibles durante 24 horas. En los Stories encontramos un poco de todo: principalmente imágenes y vídeos en vertical creados al momento, como las pizzas en de las pizzerías italianas.
La inmediatez es quizá la característica principal de los Stories. La interacción entre usuarios es la segunda. En cualquier caso, sólo en la red de Facebook (con Instagram y Whatsapp incluidos) se comparten ya unos 1.000 millones de Stories al día, una tendencia que va en aumento y que hace pensar que, a corto plazo, se generará más material de este tipo que de las clásicas publicaciones.
Como no podía ser de otra manera, en el lugar en el que está la audiencia quieren estar también las marcas. Por eso, los anunciantes están reordenando su manera de invertir en redes sociales y han puesto el foco en esta nueva realidad.
Resumiendo mucho las cosas, Instagram copió la idea de los Stories de Snapchat y sencillamente consiguió dar en el clavo. Aunque Facebook haya comprado Instagram desde entonces, ambas redes sociales siguen siendo muy distintas. Las peculiaridades de cada una hacen que por ejemplo, mientras que en Facebook las marcas ya no tengan verdaderas posibilidades de conseguir impresiones sin sacar la billetera, en Instagram el tráfico orgánico todavía sea posible. La clave seguramente está en la presión que los propios usuarios de Instagram ejercieron sobre la plataforma cuando las cabezas pensantes de Insta decidieron ordenar las publicaciones basándose en un algoritmo similar al de Facebook. El experimento no gustó y la red social decidió dar marcha atrás, volviendo al feed temporal. Pero… ¿Hasta cuándo durará el feed temporal en Instagram? Decenas de ingenieros estarán pensando en este mismo momento cómo conseguir manejar qué ven los usuarios en Insta (y qué no), sin que la plataforma se pegue un tiro en el pie.
Hasta que ese día llegue, los Stories en Instagram siguen siendo una buena forma de conseguir publicidad a bajo coste para las marcas y empresas que sepan manejarlos. En realidad, el precio de las impresiones en Instagram ya es más alto para los Stories que para las publicaciones del feed (es decir, cuesta más aparecer en un Storie de Instagram promocionado que en una publicación pagada); por eso, una de las claves está en conseguir generar Stories orgánicos que atrapen a los consumidores. Con un equipo de redes suficientemente fresco y atrevido detrás, capaz de hacer cosas distintas y originales en los Stories, cualquier marca puede destacar.
Obviamente, no es fácil. En realidad, sigue siendo tan difícil como siempre; los nuevos canales ofrecen nuevas oportunidades; se trata de ser original y divertido, de captar la atención de la audiencia, de invertir tiempo y tener las cosas más o menos claras. Todas estas premisas forman parte esencial del origen mismo de la publicidad y por eso la verdadera pregunta, nuevas oportunidades al margen, sigue siendo la misma de siempre:
¿CÓMO?
No hay respuestas mágicas (y el que diga lo contrario sólo quiere tu dinero) pero casi por definición, si te decides a entrar en el mundo de los Stories como marca, debes asumir que necesitas hacer las cosas de una manera distinta. Nadie entra en las redes sociales (y mucho menos en los Stories) para ver anuncios de perfumes de Navidad. Nadie. Los consumidores de Stories quieren divertirse y husmear en lo que hay detrás de las marcas; son curiosos, quieren saber más, buscan contenido fresco y no atienden a los patrones más clásicos y convencionales de publicidad. La única manera de conseguir crear buenos Stories es centrarse en generar una buena comunidad. Y por buena quiero decir auténtica.
Tu red orgánica es lo más importante que tienes en cualquier red social (¡seguidores que te conocen y por los que no pagas necesariamente para impactar!). Párate veinte segundos a pensar lo que significa eso. Necesitas seducirlos en cada publicación. Por eso, en todos los Stories y en cualquier publicación orgánica necesitas buscar siempre la excelencia, del mismo modo que la buscas en tus anuncios. Y ahora podría añadir esa lamentable amenaza-coletilla que tanto detesto: si no lo haces tú, ¡seguro que otro lo hará por ti!
Hace un par de semanas Nike batió el récord del mundo de maratón en Berlín y consiguió uno de los grandes hitos deportivos de la historia. El fabricante americano de zapatillas deportivas recorrió los 42,195 kilómetros de la prueba en poco más de dos horas (exactamente en 2:01:40). Si echan números, verán que sale una media superior a los 20 km/h. Intentar mantener ese ritmo sólo unos pocos metros da una imagen de la inmensidad de la marca.
Ya, ya sé que detrás de Nike había un keniata muy rápido, muy delgado y muy resistente que fue el que verdaderamente consiguió destrozar el cronómetro, pero esa es otra historia.
Desde hace tiempo, Nike ha puesto el foco en el récord del mundo de la prueba de maratón, que es la más mítica del atletismo (incluso en un sentido literal de la palabra). Desde un punto de vista publicitario la estrategia de Nike es perfecta; el running ha crecido mucho en la última década y el gigante americano ha sabido aprovechar el tirón.
En realidad, el vínculo de Nike con el running es fuerte. De hecho, uno de los fundadores de la marca, el entrenador de atletismo Bill Bowerman, está considerado el padre de este fenómeno. No importa mucho si esto es verdad o no, porque lo que ha quedado para la historia es que Bowerman descubrió el running en un viaje a Nueva Zelanda a finales de los sesenta y lo introdujo en los EEUU. Hasta entonces, sólo corrían los atletas y los deportistas profesionales, nadie salía a correr por el sencillo placer de hacerlo. Pero, al parecer, el boom del footing resultó un poco como lo cuentan en Forrest Gump: un día nadie corría y el día después media Norteamérica madrugaba para salir a hacerlo a las seis de la mañana.
Lo cierto es que, después de ayudar a crear un mercado multimillonario, Nike se ha preocupado de no perder su posición de liderazgo. Por eso ahora la marca americana se ha propuesto conseguir bajar de las dos horas en la prueba de maratón: porque quiere poner de manifiesto que aunque puede que nada sea imposible, se trata de demostrarlo. Antes de la campaña de marketing de Nike (porque es una campaña de marketing), parecía imposible que una maratón se pudiera correr en menos de dos hora. Ahora la pregunta es más bien cuándo se logrará romper esta barrera (y en el fondo, todos pensamos que las zapatillas hipertecnológicas de Nike también tendrán algo que ver en este insulto a las leyes físicas)
La jugada es maestra. Los runners de todo el mundo están fascinados por unos tiempos que parecen de ciencia ficción. Nike, que cerró el circuito de Monza y preparó las condiciones ideales para bajar de las dos horas en la misma distancia de una maratón, presentó entonces unas zapatillas futuristas y una ropa especial y todo en un envoltorio de innovación tecnológica que el perfil runner valora muy especialmente. Kipchoge batió el “récord” en aquel experimento que Nike bautizó como breaking2 y que costó, dicen, más de tres millones de euros. Lógicamente no fue un récord oficial y además superó por 25 segundos su objetivo. No importó demasiado: aquel registro dejó al mundo boquiabierto y expectante, ¿conseguiría Nike – ¿o debería decir Kipchoge? – replicar el récord en una maratón real?
Ya hemos visto que sí.
Sinceramente, no sé lo que ganarán Kipchoge y el resto de atletas africanos en nómina de la multinacional americana, pero deberían cobrar diez veces más. Esta campaña de las dos horas, impulsada por Nike a todos los niveles, ha conseguido captar verdaderamente la atención de la audiencia. En un mundo como el actual conseguir algo así tiene casi tanto mérito como correr una maratón en menos de dos horas.
Los profesionales del marketing y especialmente los que vendemos de algún modo bienes y servicios, estamos muy enfocados, muy preocupados y muy entregados a la más o menos noble tarea de conseguir nuevos clientes. Conseguir nuevos clientes. Conseguir-nuevos-clientes.
Sin embargo, y por poner un ejemplo, las grandes compañías de telecomunicaciones acumulan miles de quejas y cientos de demandas por su mal servicio. Son como máquinas de generar clientes cabreados. Podéis hacer la prueba, si llamáis para daros de alta o por una incidencia en la facturación estaréis hablando con un operador muy agradable en unos pocos segundos. Supongo que no es casualidad que cuando llamas para algo un poco más incómodo te den vueltas y más vueltas y acabes colgando porque tienes que ir a recoger al crío al colegio o porque ya no soportas más esa terrible musiquita de espera.
Se da la paradoja de que mientras esas mismas compañías invierten miles de millones de euros en publicidad intentado lograr nuevos clientes pierden a los antiguos con una facilidad pasmosa.
“La falta de foco de las empresas en conseguir generar un buen servicio posventa en cada uno de los canales de comunicación directos con los usuarios resulta un grave problema”
Aunque no quiero que esto parezca una reclamación a la Asociación de Consumidores y supongo que voy a ir en contra de todos los manuales para el Perfecto Perfil de LinkedIn, estoy dispuesto a correr el riesgo contando mi última experiencia al respecto. Tiene mucho que ver con todo esto que digo y en parte, ha sido lo que ha inspirado este artículo.
Mi mujer (esto empieza fuerte, lo sé) está teniendo problemas con una de las compañías de telecomunicaciones más importantes del mundo y el trato que está recibiendo es de lo más extraño. Resulta que es clienta de la misma compañía desde siempre y eso se traduce en que ha gastado allí un montón de dinero.
Lo cierto es que tras un cambio de residencia contratamos una nueva red wifi que, por una mala gestión del servicio, no funcionó correctamente. Cuando llamamos para darla de baja, el operador ni siquiera se molestó en repasar algún protocolo para intentar saber exactamente por qué no funcionaba. Le pareció bien cancelar el contrato de la wifi sin más, como si fuese un amigo con el que quedas para tomar un café. ¿Quieren darse de baja del servicio?, Ok. Hecho. Esto me sorprendió mucho. “No puede ser verdad“, pensé. La cosa empeoró porque finalmente otro error al tramitar la baja de la wifi acabó dejando sin línea telefónica a mi mujer. Desde entonces, ella está intentando recuperar su número y yo llevo una temporada haciéndole las labores de entregado telefonista.
Desde que le cancelaron el servicio de manera accidental, ha hablado con unos quince operadores diferentes a los que sistemáticamente ha tenido que contar exactamente la misma historia. Su paciencia para mi empieza a ser legendaria.
Como profesional del marketing diría que lo único aceptable en todo este asunto es que la canción elegida como música de espera es sensacional. Lo digo totalmente en serio. Habrán pagado unos cuantos millones de euros por poder usar una canción de Bowie, pero al final es lo único que tiene un pase de todo este enredo.
Como he dicho, todo este asunto es en parte el que me ha hecho reflexionar sobre el soporte y el servicio que damos las compañías y las marcas a los clientes que ya tenemos. Lo más extraño de todo es que es muchísimo más costoso hacer un nuevo cliente que mantener uno antiguo y sin embargo las compañías dirigen la mayor parte de sus esfuerzos a hacer nuevos clientes. Seguramente tiene que ver con que es mucho más divertido. Lo digo sin un ápice de ironía.
Otro aspecto que hay que tener en cuenta es que cuanto mayor es el poder adquisitivo de nuestros clientes mayor valoración le dan a un buen servicio posventa; es decir, los clientes que más capacidad tienen para gastar son los que más valoran un buen soporte. No es un comentario clasista (aunque lo parezca) y no quiero decir que los clientes con menos capacidad económica no valoren un buen servicio (porque obviamente lo hacen). Lo que intento decir es que el “Yo no soy tonto” de otra compañía con un servicio de posventa bastante malo funciona sensiblemente mejor cuando tienes todo el tiempo del mundo para ir a cambiar un producto defectuoso dos o tres veces y cuando una diferencia en el precio de un 10 o un 15% resulta especialmente significativa. Ya seas un estudiante o un alto ejecutivo, valorarás positivamente un buen servicio, pero seguramente para el estudiante el discutible ahorro de comprar en el comercio del eslogan más horrible de la historia de los eslóganes horribles resulte mucho más relevante.
En cualquier caso, los retos del soporte 3.0 (¿es 3.0?) responden bien a la definición de la propia palabra “reto”. Actualmente hay muchas vías posibles para contactar con las marcas y las empresas para reclamar y quejarse. Comentarios en Facebook, comentarios en Instagram, Tuits…, mensajes directos en todas esas redes, emails, llamadas… Sin embargo, los que están/estamos detrás de estas herramientas no siempre están/estamos preparados para atender de la mejor manera posible este tipo de interacciones.
Al margen de nuestras propias capacidades y habilidades, la falta de foco de las propias empresas en este (ya no tan) nuevo escenario es el verdadero problema. Las empresas que quieran ser más rentables y tener un futuro más prometedor harían bien en no tomarse el servicio posventa tan a la ligera.
(Artículo originalmente publicado en mayo de 2018 en LinkedIn)
Desde que Donald Trump ganó las elecciones a la presidencia de los EEUU en 2016, el prestigio de Facebook ha ido de mal en peor. No es de extrañar. Como todo el mundo sabe – o puede que tal vez no – Trump utilizó datos del comportamiento de los usuarios en Facebook para ganar aquellos comicios. ¿Cómo lo hizo? Básicamente creó una red de noticias falsas que le ayudaron a conseguir votos. Resulta difícil de entender cómo es posible que aunque todo el mundo tiene conciencia de este hecho, Donald Trump sigue presidiendo el país más influyente del mundo (claro que esa es otra historia).
En realidad, Trump no consiguió votos con sus fake news. No sucedió exactamente así. El equipo de analistas de Trump, que era realmente bueno en su trabajo, identificó que sería mucho más fácil (y mucho más rentable) quitarle votos a la candidata rival (Hilary Clinton) que conseguir votos para Trump. A toro pasado, no hay que ser un verdadero lince para intuir que quitarle votos a Hilary tiene que ser necesariamente más fácil que conseguirlos para Trump, pero es que, una vez que algo está hecho, tiende a parecer extremadamente sencillo.
Ese fue su gran acierto; los malditos analistas de Trump identificaron qué Estados necesitaban para ganar la presidencia y actuaron con mucha audacia. Por ejemplo, si eras un amante de las armas y vivías en uno de esos estados clave para la presidencia, es más que probable que recibieras alguna noticia en tu muro de Facebook del estilo: “Hilary Clinton prohibirá las armas de fuego si gana las elecciones“.
Estas fake news estaban auspiciadas por el equipo de Trump con el consentimiento de Facebook, que ni siquiera advertía de que ese contenido infame era además pagado, es decir: publicidad. Facebook sólo utilizaba mensajes confusos como Contenido Destacado.
Desde entonces, Facebook y las noticias falsas están en el punto de mira de todos y el debate ha acabado por pervertirse. Pensar que el problema está fundamentalmente en las noticias falsas es algo muy limitado. Es culpar al medio (que además no es un medio de noticias, aunque se vista de seda) y olvidarse del mensaje. En realidad, las noticias falsas existen casi desde que el hombre es hombre. ¿Acaso en la era previa a las redes sociales no había noticias falsas? ¡Por supuesto que sí! Las noticas falsas han estado ahí desde siempre y lo seguirán estando (aunque esto no quiere decir que no haya que combatirlas). Sobre todo se necesita generar cierto pensamiento crítico que las arrincone, que haga que la gente sonría cuando se topa con una.
Sinceramente, me preocupa mucho más enseñar a los jóvenes a cuestionar lo que se da por sentado, a que aprendan a valorar el origen de la información, a que busquen distintos puntos de vista y decidan por sí mismos, que todas esas monsergas al estilo Facebook Is New Evil. El problema seguramente no es tanto de Facebook (que también), sino de cómo millones de personas han llegado a creer que Facebook iba más allá de una red de entretenimiento. Tomarse verdaderamente en serio lo que aparece allí es… bueno, es como ir a la fiesta de cumpleaños de tu sobrino pequeño vestido de esmoquin.
Por eso, lo fundamental es concentrarse una vez en la educación, porque resulta la única manera de evitar que “los malos” triunfen (o sigan triunfando). Atribuirle a Facebook la responsabilidad de todos los fracasos del mundo sólo sirve para llevar el debate a su terreno.
Desde hace muchos años tengo la sana costumbre de leer un poco todos los días. Diría que por lo menos leo treinta minutos al día, aunque casi siempre acaban siendo bastantes más. Ya sé que atendiendo al sentido literal del verbo, casi todos leemos mucho más de treinta minutos al día: mensajes, mails, notificaciones, más notificaciones, ¡muchas más notificaciones!… Pero ya sabéis a lo que me refiero; hablo de leer de verdad.
Lo que hago es saltar de un libro a otro, incluso de un formato a otro, y por supuesto, también tengo mis géneros favoritos. Me gustan especialmente las novelas, aunque últimamente estoy leyendo muchos ensayos, biografías y algunos libros de divulgación. Una vez leí que “a partir de cierta edad no tiene sentido seguir leyendo novelas”. Me pareció una tontería que sonaba muy bien, pero vaya usted a saber.
Evidentemente, leer me ayuda mucho en mi trabajo. Además, las ideas surgen cuando la mente divaga, y la lectura favorece ese tipo de ambiente relajado. Leer aporta conocimiento, confianza y – mis disculpas por la insistencia – la maravillosa sensación de generar ideas propias.
Sin embargo, últimamente no me resulta fácil encontrar huecos para leer. Y juraría que lo estoy notando. En realidad, lo que creo que estoy notando es el efecto de estar permanentemente conectado. Y supongo que no soy el único por aquí. Hace unos meses leía una publicación de un contacto de LinkedIn que hablaba de un “retiro de desconexión tecnológica”. Lo entrecomillo aunque no estoy seguro de que él lo haya escrito exactamente así. No importa. Me pareció algo muy inteligente por su parte. El contacto en cuestión trabaja para la empresa que organiza, entre otras cosas, La Vuelta a España. Después de estar tres semanas seguidas involucrado en las redes sociales de la carrera (y con el trabajo previo y posterior que un evento de estas características forzosamente requiere) todos los implicados deberían plantearse seguir su ejemplo.
Un cierto grado de desconexión del mundo digital que nos rodea resulta clave. Al menos, eso creo. En un contexto como el actual cada vez resulta más difícil mantener el foco en una tarea concreta. Las tareas -desde hacer una barra de pan a preparar una campaña de marketing digital- requieren cierto grado de atención y una predisposición determinada. Es fácil decirlo pero resulta cada vez más complicado llevarlo a la práctica.
Por eso, particularmente, he decidido parar. Aparcar las notificaciones, limitar mi acceso al móvil, olvidarme de Internet cuando no toque. Parece relativamente sencillo y también parece que no es algo verdaderamente importante. Pero se trata de recuperar la capacidad de atención: de comer cuando toque comer, de dormir cuando toque dormir. De estar con la familia o los amigos sin el “chantaje” del smartphone. De trabajar cuando toque trabajar (y no es que vaya a trabajar menos: es que voy a hacerlo mejor).
¿Cómo puede alguien concentrarse en crear una buena publicación con un ojo puesto en cualquier otra cosa? Ha llegado el momento de no permitir que las distracciones gobiernen nuestros días; también de leer muchos más libros y muchos menos mensajes.
En la primera edición de la SuperLiga Siroko de surf testamos un dispositivo tecnológico impulsado por el ITG (Instituto Tecnológico de Galicia), en un proyecto que lidera el ingeniero y surfista Santiago Charlón. El dispositivo, del tamaño de una pequeña pastilla de parafina, se instalaba en la punta de la tabla y servía para medir un montón de variables. Usando Big Data, los datos aportados por el pequeño mecanismo se traducían fundamentalmente en dos parámetros clave: la velocidad y la fuerza G del surfista en cada maniobra.
La tecnificación de todo lo que rodea al surf forma parte del futuro de este deporte, y mucho más en competición. Este tipo de iniciativas resultan muy importantes para conseguir acercar el espectáculo de lo que sucede en el agua al gran público. El surf, que será olímpico en Tokyo 2.020, ha experimentado un boom sin precedentes en la última década pero continúa teniendo algunos obstáculos que le impiden dar el salto hacia audiencias masivas; el uso de tecnologías de este estilo ayuda a acortar el camino que separa al surf de competición de los grandes espectadores de eventos deportivos, y lo hace por dos motivos muy claros:
1.La inclusión de datos objetivos en la retransmisión facilita la comprensión sobre lo que está sucediendo en el agua (especialmente a nivel de puntuaciones).
2.Este tipo de tecnologías ayudan a generar un montón de información que se traduce en contenido para esos “tiempos muertos” en los que no hay acción. Estos momentos son puntos críticos en las competiciones de surf y ponen a prueba la paciencia de la audiencia.
La tecnificación de todo lo que rodea al surf es el verdadero futuro de este deporte en competición. Hablo de mejoras en los sistemas de forecast, de la implantación de tecnologías como la que menciono en este artículo o del uso de la tecnología aplicada al vídeo y al streaming para conseguir retransmisiones cada vez más espectaculares.
Sin embargo, la tecnificación del surf en sí mismo (y me estoy refiriendo por ejemplo, al fenómeno de las piscinas de olas artificiales) resulta poco interesante de cara a favorecer el espectáculo. Al fin y al cabo, a nadie le interesa ver exactamente la misma ola un montón de veces (del mismo modo al que a nadie le interesaría ver la misma jugada en un partido de fútbol una y otra vez). Pongo un ejemplo más, ¿por qué las audiencias del ciclismo en ruta arrasan y las del ciclismo en pista son más bien anecdóticas? Quítenle a cualquier deporte su componente azaroso (y en cierto sentido “humano”) y necesariamente perderá gran parte del interés de la audiencia.
Puede que ahora esté en sus horas más bajas pero si digo que Mark Cavendish sigue siendo un fuera de serie no descubro nada nuevo. Pase lo que pase, el ciclista de la Isla de Man forma parte de la historia del ciclismo para siempre.
Cavendish, que acaba de anunciar un “descanso” forzado por una mononucleosis -que ha levantado todo tipo de comentarios, por cierto- lleva más de un año de mal en peor. No ha podido participar en el último Tour por culpa de una lesión y además ha estado involucrado en algunas de las peores caídas que hemos visto últimamente (especialmente dos: la del polémico sprint con Sagan en Francia que le obligó a retirarse del Tour 2017 y el terrorífico accidente en la Milán San Remo de este año que podía haberle apartado del ciclismo de por vida).
Caídas, lesiones y enfermedades que han alejado a Mark Cavendish de su nivel habitual y que han frenado un objetivo que al inicio de la pasada temporada parecía ciertamente accesible: convertirse en el corredor con más victorias en la historia del Tour de Francia. Cavendish es el segundo corredor que más etapas ha logrado ganar en la ronda gala -tiene la friolera de 30. El número uno, “El Caníbal” Merckx -¿quién si no?- logró 34.
Hace unos meses la revista Volata editó un especial sobre sprinters lleno de tipos que rezuman testosterona y meten la cabeza a codazos donde nadie más querría estar. Entre todos esos ciclistas rudos como purasangres había uno que se llevaba gran parte de la atención: Mark Cavendish.
El británico aparecía señalado como el mejor sprinter de la historia -aunque particularmente no creo que este tipo de comparaciones verdaderamente funcionen, cada época tiene sus particularidades y quién sabe qué habría pasado si hubiesen coincidido en los mismos años de profesionalismo Cavendish y Cipollini. Lo único que podemos intuir es que algo hubiese acabado roto, eso seguro.
En aquel número de Volata, también le hicieron una entrevista muy buena al corredor británico con un titular de lo más inspirador “Si dices siempre la verdad, nunca tienes que preocuparte“, o algo así. De todos modos, lo que más me llamó la atención fue lo que Cavendish contó sobre su salto al profesionalismo. Normalmente este tipo de entrevistas no se detienen mucho en los inicios de los ciclistas de este nivel porque suelen resumirse con aquella filosofía castiza que sintetizó a las mil maravillas Luis Aragonés en la Selección Española de Fútbol: “ganar ganar y ganar”.
Son corredores que están muy por encima del resto, que despuntan desde muy jóvenes y que, hasta llegar a la alta competición, sencillamente arrasan. Una vez convertidos en profesionales las pasan más o menos canutas – la adaptación a veces no es fácil – pero lo cierto es que si acabamos hablando de ellos, sin son “portada de revista”, es porque han vuelto a barrer a todos los que se han cruzado en su camino. O a casi todos.
Pero con Mark los inicios fueron un poco otra historia.
Empezó en la bicicleta muy joven y llamó la atención de todos porque ganaba casi siempre y con mucha facilidad. Hasta aquí, lo previsible en este tipo de casos. Pero Mark apareció justo en el momento en el que el ciclismo despuntaba en Inglaterra, con una Selección altamente tecnificadaque sería el germen del poderoso Sky y que contaba con un centro neurálgico de operaciones en Manchester con un velódromo incluido que estaba – que está – preparado para todo tipo de pruebas. Entre otras cosas, allí decidían con mucha precisión quién valía y quién no para el profesionalismo.
Con quince o dieciséis años, la Federación Inglesa de Ciclismo llamó a Cavendish porque querían hacerle unas pruebas. Querían saber hasta dónde podría llegar verdaderamente en el mundo del ciclismo. Un par de semanas después de aquella llamada, Mark se presentó en Manchester, con sus edificios de ladrillo y sus fábricas y su música Brit Pop y sus clubs de fútbol y sus cortes de pelo, e hizo, básicamente, lo que le mandaron: pedalear.
Le llenaron de cables, tubos y sensores. Le sacaron sangre. Le hicieron mear en asépticos recipientes de plástico.Le pesaron, le midieron, le volvieron a pesar y le volvieron a medir. Tomaron todo tipo de medidas fisiológicas y las registraron en sus ordenadores. Le hicieron todos los test que se pueden hacer, o casi. Y metieron todos los datos en sus ordenadores. Pruebas de estrés, pruebas de esfuerzo, pruebas de todo lo que se te ocurra. Metieron todos esos datos en sus ordenadores y dejaron trabajar a los algoritmos.
Por supuesto, llegaron a una conclusión infalible: Cavendish no servía. No había discusión posible con unos valores como aquellos: el corredor se quedaría en un plufff. Estuvo bien mientras duró pero el chico no vale. Y se lo comunicaron, como quien informa a un paciente de que el bulto es un tumor maligno.
Dieciséis años y adiós Selección Inglesa, adiós olimpiada, adiós Mundial y, por supuesto, adiós Tour de Francia. Los datos habían hablado: la exitosa carrera de Mark Cavendish había acabado antes de empezar. Como mucho sería un ciclista más: un buen pistero, un buen lanzador, un buen compañero de habitación.
Pero Cavendish decidió ignorar a los Dioses, quiero decir a los Datos. Sencillamente recogió sus cosas, dijo hasta luego y volvió a la Isla de Man. Quizá masculló un que les den pol culo, por el camino porque los sprinters – los de verdad – dicen cosas como esas.
Y el resto es historia.
Vivimos tiempos extraños. Bonitos, a su manera, pero también extraños. Son tiempos en los que se apela sistemáticamente a los datos para justificar todo tipo de decisiones. Tiempos en los que tendemos a pensar que el Big Data puede predecir el futuro con total exactitud. Y por supuesto que ayuda, pero sencillamente no puede. Una discusión se cierra rápidamente con un vistazo al teléfono, con una consulta en Google o en Wikipedia, y quizá por eso tendemos a pensar que las cosas – incluso las más complicadas, incluso las que afectan a las decisiones de los seres humanos – pueden predecirse rápidamente y sin matices. Con facilidad.
El factor humano es aleatorio y en cierto modo genial, y tiende a cambiarlo todo. Confiar exclusivamente en los datos y en la estadística, por muy valiosas que sean sus herramientas – ¡que lo son! – es un grave error que cada día comenten más organizaciones, o al menos esa es mi percepción. Lo curioso del asunto es que, a diferencia de lo que tendemos a pensar, el presente está absolutamente condicionado por la percepción que tenemos del futuro. Solemos dar por hecho que lo que hacemos hoy es lo que da forma al mañana pero, en realidad, es la idea que tenemos del futuro lo que condiciona la actualidad. Esto es relevante: si Mark Cavendish hubiera atendido a la razón y a los datos, hubiera vuelto a su casa y se habría puesto a estudiar, yo que sé, ¡matemáticas!
Pero decidió no confiar excesivamente en aquellos datos – por muy objetivos que fuesen – y seguir a lo suyo. Y Cavendish consiguió “cambiar” su propio futuro. Y diría que ese es precisamente el factor humano, imposible de medir.
El taxi está perdiendo la batalla. El colectivo no ha sabido desarrollar una estrategia de comunicación acorde a los nuevos tiempos para explicar bien sus motivos y ha declarado una huelga indefinida al mas puro estilo bonzo. Lo único seguro de todo este asunto es que ganen la huelga o no, los taxistas habrán perdido la confianza de los usuarios. Una vez más.
En lo que va de huelga, el taxi ha dañado significativamente su propia imagen, ha dejado de ingresar un montón de millones de euros y ha ayudado – sin quererlo – a que Uber y Cabify sean dos de las cinco apps más descargadas durante los últimos días, los días de paro.
Tener razón – o tenerla en gran parte – sirve de muy poco si no comunicas bien las cosas, si no haces autocrítica y te adaptas a los nuevos tiempos.
Ahora parece como si estuviera de moda criticar a los taxistas. Decir que son poco menos que unos bárbaros, que dan un servicio horrible y casposo y que tienen exactamente los problemas que se merecen. La generalización es siempre injusta pero, en mi opinión, el taxi arrastra problemas estructurales prácticamente desde siempre, especialmente la falta de confianza de los usuarios. Y ahora está pagando esas “cuentas pendientes”.
Por su parte, Cabify y Uber han sabido abanderar la modernidad de los nuevos tiempos. Una modernidad llena de aristas, precariedad y también de rincones oscuros que parecen no afectar a un buen servicio. Para muchos, estas plataformas resultan más cómodas y lo hacen mejor. A la mayoría de los usuarios no les interesan ni las licencias, ni el derecho. Solo quieren llegar del punto A al punto B en el menor tiempo posible y sabiendo cuanto dinero les va a costar.
Mientras tanto, el taxi ha decidido enrocarse en su modelo de negocio tradicional (es una forma de decirlo), sin saber aprovechar su inmensa fuerza (una flota de 65 000 vehículos) para unirse, modernizarse y dar un servicio a la altura de las expectativas. Podrían haberlo hecho: limpiar la casa por dentro, empezar a dar un servicio magnífico, transparente y sólido y ahorrarse la huelga. Desde luego, el taxi necesita hacer algo más que ir a la huelga. Se me ocurre, por ejemplo, que podrían haber hecho una huelga a la inversa. Imagínense, un día gratis en todos los taxis de España. Un día para presentar sus nuevos servicios, su nueva app, sus nuevas tarifas cerradas, su nueva transparencia absoluta. Lo que sea. Algo. Sería un día de máximo revuelo mediático – ¡taxi gratis! – y en vez de enfadar a los usuarios, les harías un guiño. Una especie de “volver a empezar”.
Podrían haberlo aprovechado para comunicar de un modo serio y ordenado cómo las nuevas Apps están usando una especie de vacío legal (que no es tan vacío en realidad) para operar con más licencias de las permitidas y falsos autónomos. Para explicar cómo este tipo de licencias – ideadas inicialmente para limusinas y servicios especiales – no pueden ser pro-activas en la búsqueda de clientes ni usar las paradas de taxi. Explicar que en la guerra Taxi-Uber no todo se puede reducir al servicio.
Seguramente si el taxi hubiera respondido con una campaña a la altura (con una App brillante, un nuevo servicio impecable y una imagen adaptada a los tiempos) habría aplastado a los nuevos competidores. ¿65.000 auténticos profesionales dedicados en cuerpo y alma al transporte de viajeros? Haciendo las cosas realmente bien, cuesta imaginar que alguien pueda competir con eso. Haciendo las cosas realmente bien.
Sin embargo, en términos generales, el taxi ha renunciado a la autocrítica y a la modernización y se ha concentrado en defender sus derechos.
Los taxistas quieren defenderse de una situación injusta – y hacen bien – pero no han sabido gestionar la crisis en modo alguno, ni han sabido comprender bien la auténtica dimensión del problema. Es injusta esta generalización, soy plenamente consciente, pero en términos generales resulta un poco así, y en eso, como colectivo, han fallado estrepitosamente.
Hay quienes apuntan a que al cambio en el paradigma económico es imparable; el mundo está cambiando, dicen, y no tiene mucho sentido luchar contra lo inevitable. Ahí están los ejemplos de otros sectores: Amazon, AirB&B y el resto. Puede que no les falte razón, al menos en parte. Sin embargo, cuando uno ha pagado por una licencia de actividad una cantidad ingente de dinero tiene derecho a cabrearse cuando en plena partida cambian las reglas del juego. Esto es lo que el taxi no ha sabido explicar. Aún así, las deficiencias de un sistema poco enfocado al cliente, monopolista y castigado por malos profesionales (¿quién no se han sentido estafado alguna vez en un taxi?) han jugado enormemente en su contra. Son dos debates distintos – las licencias y el servicio – que, naturalmente, acaban juntándose.
Los esfuerzos del taxi por hacer cumplir la ley a las plataformas de VTC no sólo son lícitos sino también necesarios. El mundo puede cambiar todo lo que quiera pero la ley tiene que ser igual para todos. Sin embargo, la total displicencia del colectivo hacia las quejas inmemoriales de los usuarios está jugando en su contra. Nunca hay que dejar pasar las oportunidades de dar un servicio adecuado ni de modernizarse. Tarde o temprano el futuro acaba llamando a tu puerta.
